“We zijn te druk om iets aan onze drukte te doen.”
Dat was een van de eerste signalen bij een uitvoeringsorganisatie waar het portfolioproces steeds zwaarder begon te voelen. Overvolle backlogs, gebrek aan prioritering en besluitvorming die telkens verschuift.
Aan hard werken geen gebrek, maar het overzicht ontbrak. De vraag was niet: ‘Doen we genoeg?’, maar: ‘Doen we het juiste?’
Versnipperde richting
Binnen de organisatie was behoefte aan meer voorspelbaarheid en sturing.
Er waren agile-achtige werkwijzen en overlegstructuren, maar de verbinding tussen strategie, uitvoering en besluitvorming was dun. Het portfolioproces leunde op informele afstemming en impliciete afspraken, wat leidde tot onduidelijke prioritering, fragmentatie en een hoog ad-hocgehalte.
Veel betrokkenen zagen dat het beter kon. Maar de stap naar verandering werd als groot en tijdrovend gezien – precies wat niemand zich kon veroorloven.
Scan: beweging zonder overbelasting
In plaats van alles om te gooien, is bewust gekozen voor een kleine maar gerichte interventie: één workshop.
Niet om het nieuwe proces te ontwerpen, maar om een gedeeld beeld te creëren van de situatie én de frictie die iedereen voelde, maar nog niet uitsprak.
In deze interactieve sessie met betrokken adviseurs, product owners, IV-vertegenwoordigers en management werden onderliggende patronen zichtbaar. Iedereen liep tegen dezelfde knelpunten aan, maar keek er vanuit een andere rol naar. De portfoliostructuur ontbrak niet vanwege onwil, maar doordat kaders en ritme ontbraken.
De sessie maakte helder dat er wel degelijk ruimte was om anders te gaan werken, mits het praktisch bleef. De workshop fungeerde als kantelpunt: het bracht niet alleen inzicht, maar ook energie om samen te gaan bouwen.
Implementatie: richting geven zonder te verkrampen
Op basis van de workshopuitkomsten zijn gerichte verbeteringen doorgevoerd. Geen groot veranderplan, maar tastbare stappen, steeds ingebed in de praktijk.
Allereerst is een portfoliostructuur opgezet die past bij de bestaande werkwijze. Denk aan een cyclisch proces met PI-planning als basis en een duidelijke koppeling tussen strategische keuzes en uitvoerbare initiatieven.
De rolverdeling is explicieter gemaakt: wie initieert, wie beslist, wie bewaakt? Sturingsinformatie is vereenvoudigd en visueel gemaakt, zodat voortgang en waarde voor iedereen inzichtelijk zijn.
Daarnaast is actief gewerkt aan het versterken van samenwerking en eigenaarschap. De veranderaanpak is geïnspireerd op het ADKAR-model, met aandacht voor bewustwording, overtuiging en individuele betrokkenheid. In plaats van top-down communicatie is gekozen voor continue afstemming, korte lijnen en gezamenlijke reflectie.
Wat begon als een ‘structuurvraag’ werd daarmee een veranderproces: gestuurd door gedrag, niet alleen door modellen.
Resultaten: meer rust, minder ruis
De impact zat niet in één grote maatregel, maar in het geheel van kleine interventies die elkaar versterkten.
De organisatie kreeg meer voorspelbaarheid dankzij PI-ritme en heldere prioritering. Teams wisten beter wat er van hen verwacht werd en waarom. Portfoliobesluitvorming werd stabieler en minder persoonsafhankelijk. De dashboards en rapportages versterkten de cyclus in plaats van daar los van te staan.
Verandering bleek mogelijk door bestaand werk slimmer te organiseren.
Verandering hoeft niet groots te beginnen
Wat deze casus duidelijk maakt: één goed geplaatste workshop kan genoeg zijn om beweging te creëren, mits je daarna de juiste stappen zet.
Vaak wordt verandering gekoppeld aan zware trajecten en lange rapporten. Maar in de praktijk begint het vaak met iets veel kleiners: het zichtbaar maken van een gedeeld ongemak én de bereidheid om samen te verbeteren.
De kracht zat niet in de workshop zelf, maar in wat die op gang bracht: eigenaarschap, richting en ruimte om keuzes te maken.
En uiteindelijk: een portfolioproces dat werkt, niet omdat het perfect is, maar omdat het gedragen wordt.